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防范績效考核的十大誤區

HRsee 2018-11-14 六大模塊 1188 ℃

關鍵詞:績效考核

績效考核作為人力資源管理的重要職能,考核結果將成為決定員工薪酬晉升、調遷、辭退、培訓、獎懲等的重要依據。雖然大多數企業已經依據自身特色建立了員工績效考核體系,并實施了績效考核,但在績效考核過程中,還應該防范績效考核的一些誤區。

  防范績效考核的十大誤區

誤區一:哈羅效應

哈羅效應(Halo effect)又被成為暈輪效應指在考評中,考評者憑主觀印象而產生的誤差。例如,由于整體印象而影響個別特性評定的傾向(比如根據被考評者姿容端莊的印象,認為其責任感和合作性也很強的考評傾向);根據某一特殊的局部印象而得出整體印象的傾向;考評者特別看重某種特征,所以當被考評者具備這一特性時,就推斷其他特性也優秀的傾向等。

克服哈羅效應的辦法是在選擇考評要素時,不選不易觀察、不便于單獨抽出或不能明確加以定義的要素。為了克服這種誤差,應讓考評者認識哈羅效應對考評的影響;應充分理解各考評要素間的相互關系;對各考評要素應分別考評,不要同時進行考評;對每一考評要素,應考評完所有的被考評者以后再轉向下一項考評要素。

誤區二:在績效評估上花費的時間越多,效果越好

績效評估是一個隨時都在進行的過程的最后一個環節。一個基于經理人與員工之間的良好溝通的環節。所以,我們應該把更多的時間用于預防可能影響績效的問題,而不應該集中在年終來評估績效。如果經理人懂得細水長流,那么,評估過程可能很簡單,而且也可能十分愉快,因為這樣的評估結果往往不會出人意料。

誤區三:認為某種評估表是客觀的、不偏不倚的工具

許多公司利用評估表(比如,分為5等)來評估員工,他們之所以樂意這么做,恐怕是因為這種方法特別快,但它未必就是正確的方法。一旦經理人覺得這種等級劃分是正確的,或是客觀的,那么問題就出現了,因為這種評估充其量只能是主觀的、不正確的。比方說,你讓兩個人來評估同一名員工,你就會發現,評估結果很可能相去甚遠。這就是主觀評估的表現。你應該不斷地提醒自己:劃分等級是主觀的、評估表是主觀的、評估表是不可行的。

誤區四:相信自己可以精確地評估員工

經理人自欺欺人地認為,他們可以精確地評估員工的績效,事實上,他們可能根本沒有見過員工工作的過程,甚至沒有見過員工工作的效果。因此,準確評估是根本不可能的。大多數的經理人都不可能為了準確評估員工而長時期地監督員工作。然而,經理人又喜歡這么做,或者有充裕的時間這么做。同時,有哪些員工希望經理居高臨下地觀察自己的一舉一動呢?所以,在評估的過程中,我們希望經理和員工能齊心協力。

誤區五:考核敵不過情面

一段時間內,很多企業將績效考核定位于懲罰、扣工資的一個手段。其實,企業在一開始實施績效考核時,這種定位起到了一定的積極作用。因為績效考核從無到有,員工對其產生一種新鮮感,并且也獲得了發表評論與看法的機會;同時,員工都害怕自己的成績不好,直接牽涉到工資的收入和面子。但是,經過了一段時間運作后,部門間、上下級之間開始互相包庇,導致考核分不相上下的局面;而且,即使有工作失誤,考核時被扣分,也感覺無所謂,因為就是扣幾塊錢的問題,考核開始流于形式化。

越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式,起不到其應有的作用,可有可無;在情面面前,績效考核顯得那么蒼白無力。造成這種情況的主要原因可能有:

(1)績效考核相關培訓不充分;

(2)績效考核沒有得到高層實際的支持;

(3)績效考核指標本身設置不合理,促成了主觀性、不可控制性的發生;

(4)人際關系因素的影響;

(5)各部門、上下級缺乏有效的溝通機制;

(6)“對事先對人”的慣性與文化。

誤區六:考評結果趨向中間化

考評者對一組被考評者所作的結論相差不多,或者都集中在考評尺度的中中間附近,致使被考評者成績拉不開距離。造成中間化的原因有:考評者不愿意做出“極好”、“極差”之類的極端評價;考評者對被考評者不了解;考評者對考評工作沒信心;考評要素不完整或方法不明確。應采取的調整法有:明確考評要素的等級定義;考評者與被考評者接觸時間太短以致對其了解不夠時,延期考評;加強考評者的信心等。

誤區七:反饋失誤,評價結果使用有誤

為了使得工作績效評價真正有效,必須就績效評價標準或績效評價工作與員工進行溝通。另外,評價過程也會因考評者持一種消極態度(如絲毫不能變通的心態、防御心理以及非建設性的方法等),造成與被評價者進行溝通受到阻礙。績效評價結果在人力決策和人力資源開發方面的使用不當,也是工作績效評價中經常會出現的一些問題。

誤區八:忘了評估的目的在于提高,而不在于批評

進行績效評估的目的是為了提高績效,而不是找一個典型,進行批評。忘記這一點的經理人最后培養出來的員工可能不再信任他們,或者無法忍受他們。那是因為批評是毫無意義的,而且也于事無補。如果說績效評估有什么意義的話,那就是讓經理人和員工攜起手來,共同前進。

誤區九:績效考核的方法單一

一些管理者認為所有的員工、所有的工作都應該通過同樣的程序,按照完全一致的方法來評估。所有的員工都需要同樣的方法來提高自身的績效嗎?當然不是。有些人需要具體的反饋,有些人則不需要;有些人需要更多的溝通,有些人則不要。

當然,工作都是不相同的。你想,我們可以用同樣的方法來評估福特汽車公司的CEO和車間清潔工嗎?當然不能。同樣的標準不可能放諸四海而皆準。

所以,管理者千萬不能用同樣的工具和同樣的標準來評估所有的員工。

誤區十:認為考核就是對員工的懲罰

一些管理人員認為,考核是作為一種對員工的控制手段而存在的,直接目的就是給員工挑毛病,借以懲罰員工,同時也多少展示一下上司的權威。

“這么不努力工作,不扣發你工資才怪……”,“你表現得太糟糕了,還是另謀高就吧……”。在這種錯誤認識下,管理人員容易在考核工作中違背本應遵循的原則,甚至會錯誤地執行考核結果。員工則會懼怕考核,逃避和拒絕考核,從而給企業帶來不應有的管理矛盾,最終會影響企業的士氣和戰略發展。

正確的認識應當是,考核是員工追求高需求層次的體現,做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務,它是一種激勵方式。與此同時,我們還必須認識到,考核是企業改造和強化員工行為的一種方法。考核對于企業來說不是目的,而是改造和轉化員工行為,變消極為積極行為的一種有效的管理方法。

管理人員可以通過考核來認定員工的哪些行為是對企業發展目標有利的,在這種刺激作用下,使員工感到對自己有利,從而增強以后這種行為反應的頻率,不斷提高工作績效。

以上分析的績效考核的誤區,可能在很多企業的管理過程中都出現過。個人感覺,績效考核是非常復雜且關系重大的一項管理工作,要想把這個工作做好,除了避免以上的誤區以外,還要建立科學的績效考核流程,依靠合適的績效考核手段,設置合理的績效考核指標,并且需要企業上下能夠齊心,經常溝通、協調、反饋,只有這樣才能做好績效考核這個系統工程!

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