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永輝超市的員工激勵案例

HRsee 2018-04-13 名企案例 32397 ℃

關鍵詞:員工激勵案例 永輝

2018年伊始,騰訊攜手永輝超市對家樂福中國進行潛在投資,這讓永輝超市一下就吸引了人們的目光。根據《財富》雜志公布的中國2017年中國500強企業名單,成立于1998年,來自于福建的民營股份制企業永輝超市股份有限公司排在了140位,年營業收入達到了492.31億元。作為超市行業來講,如何解決一線員工高流動性的難題,一直讓企業比較頭痛。HR人力資源管理案例網通過分享永輝超市的員工激勵案例,希望能帶給朋友們一些有益的啟發。

永輝超市的員工激勵案例

1.永輝超市創新型“合伙人”制度

永輝董事長張軒松曾經總結過,這么多年沉浮于商海之中,自己最大的創業經驗就是8個字:勤勞、創新、溝通和總結。說到“創新”,從永輝創建伊始,就決定以生鮮作為突破口,做大這一塊,結果也證明永輝成功地將一般商超的痛點轉化為優勢,形成了具有特色的生鮮經營模式。隨著管理經營地不斷探索,張軒松發現,一線員工只有每個月2000多元的收入,僅僅滿足生存需求,每天上班只是“當一天和尚裝一天鐘”,員工的滿意度和積極性都不高。然而,由于永輝生鮮經營的靈活性、崗位設置的細致度以及營運環節的精細化管理,使得永輝對一線員工工作的質量非常依賴,這也是為什么永輝要穩定與一線員工的雇傭關系,進一步激發基層員工的積極性和滿意度,提高員工的行為績效。張軒松也明白直接提高員工工資是不現實的:永輝在全國大約有6萬多名員工,每人每月增加僅僅100元的收入,一年就要多支出7000多萬元的人工成本,何況100元對員工的激勵是微小且短暫的。要想激勵一線員工,形成員工激勵契合,必須將企業業績跟個人建立起一種“直接關系”,于是永輝順勢引入了新式“合伙人”制度,如下圖所示。

永輝超市的合伙人制度

(1)一線員工利潤分享

永輝的“合伙人”制度指的是:總部和門店合伙人代表,根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準,一旦實際經營業績超過了設立標準,增量部分的利潤按照既定比例在總部和合伙人之間進行分配。經過試行,在調動員工工作積極主動性、提高員工工作滿意度、增加員工收入、促進門店業績提升等方面取得了顯著成效。

首先,這是一種分紅制度,永輝一線員工合伙人有別于其他公司的合伙人制度,這些合伙人并不享有公司股權、股票,而只有分紅權,相當于總部和小團體增量利潤的再分配。一般情況下,合伙人是以門店為單位與總部來商談,永輝總部代表、門店店長、經歷以及科長,大家一起開會探討一個預期的毛利額作為業績標準。在將來的門店經營過程中,超過這一業績標準的增量部分利潤就會被拿出來按照合伙人的相關制度進行分紅,或三七、或四六、或二八。店長拿到這筆分紅之后就會根據其門店崗位的貢獻度進行二次分配,最終使得分紅機制照顧到每一位一線員工。

其次,這又是一種激勵機制,永輝“合伙制”有別于常規的績效考核制度,借助阿米巴經營思維“人人都是經營者”,名為分紅,重在激勵,充分調動員工積極性。在超市里,瓜果生鮮通常都擺放在一進門的位置,主要是通過其顏色、品相等來吸引消費者進店,引發消費者的“非計劃購買欲”,進而提升消費者的客單價。這種營銷手段的基礎假設是,店內的生鮮水果必須新鮮,賣相足夠吸引消費者。如果一線員工的工作態度不夠積極,在他們碼放水果的時候就會出現不經意丟、砸等現象,抱著反正賣多少、損失多少都和我沒有關系的心態。受到撞擊的果蔬通常賣相不好,無法吸引消費者購買,從而對超市營業額造成影響。對一線員工實行“合伙人”制度,將部分經營業績直接和員工聯系在一起,增加了員工的薪酬,調整了員工的工作態度,帶來的是果蔬損耗成本的節約,以及消費者更多的購買。

(2)專業買手股權激勵

在企業的基層員工中還有一些專才買手,對于永輝的特色生鮮經營來說,尤為重要,因此永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。買手就是永輝超市在供應鏈底端的代理人,由于他們熟悉村鎮的情況,又十分了解各種生鮮特征,這使他們能夠很好勝任采購這項工作,但同時,這也易于導致買手們被其他企業所覬覦,以更高的薪水挖走,因此,永輝必須保證買手團隊的穩定性。這里,永輝使“合伙人”制度跨上了一個新臺階,也可以看作是一種更高級的“合伙制”,向買手們發放股權激勵,通過這樣既使他們留在組織內,又讓他們干勁十足。除了和這些企業的內部員工建立穩定雇傭關系外,永輝超市更和當地的農戶建立了一種類似“合伙人”制度的合作。在多年的合作后,永輝得到了一批忠實的合作伙伴,這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力。

(3)永輝員工公平的職業發展之路

對各層級(店長、經理級干部、課長級干部、技工)的人才進行梯隊建設和人才引進,是永輝近幾年人力工作的重點之一。標準化的崗位設置,多層次的崗位體系,符合標準并通過培訓、考核,即可晉升。永輝員工的職業發展和成長路徑還是非常人性化的。在永輝,走專業技術路徑的員工,最快用兩年時間就可以成長到技師二級,收入達到入職時的2.1倍;走管理路徑的員工,最快用兩年時間可以成長到三級課長,收入達到入職時的2.1倍。

2.永輝超市提供的物質激勵

永輝超市的“合伙制”從2013年發起,2014年試推行,近兩年持續優化,大部分一線員工都在“合伙人”制度中受益,最直接的來看,這項制度實施的第一年人均工資增長幅度達到了14%左右(約314元),遠高于前幾年的增長幅度。對于這種改變,很多永輝員工紛紛表示“我們超市實行的這份制度真好,以前總是每個月拿著那點工資,總是想著換到工資稍高一點的地方打工。現在不想換了,我們可以憑借自己的努力超額完成公司下達的經營目標,獲得分紅,真的是干勁十足啊”。“我現在還清楚地記得合伙制剛實行的那個月,我多領了大概500元的工資,第一次不是逢年過節的時候全家出去聚餐,家人高興我也開心,爸媽還特地囑咐我要在公司好好干”。研究表明,物質激勵對滿足員工的訴求占很重份量,尤其是對于一線員工來說。組織的經營業績是靠每個員工充分調動積極性創造出來的,所以當員工意識到營業利潤里有自己一份時,就會為了自己的利益格外努力。運用社會交換理論和心理契約理論來說,當員工感知到組織高質量得履行其責任或義務,滿意的程度加大,他們就會以互惠行為回報組織,并且產生更高的工作績效和留職意愿。

3.永輝超市提供的精神激勵

永輝超市一線員工大多都是80后一代,經濟實力相對較弱,很多來自于農村,他們特別渴望在城市扎根,融入城市生活,也更加關注身份等同和社會其他群體的尊重與認同。得到組織認同和社會認同是員工的重要訴求,這也是一種精神激勵。因此,永輝超市“合伙人”制度時刻在向員工傳達他們的核心價值觀:融合共享,成于至善。他們宣揚永輝是共同創業和共同發展的平臺,來永輝工作是創業,不僅是就業。這些無疑會讓一線員工意識到自己就是合伙人,從事一線工作并非低人一等,從內心認同自己,也養成“人人都是經營者”的意識,更加樂意留在組織工作。福州永輝現代農業發展有限公司總經理林忠波也曾提到,“和農戶簽署合作協議是法律基礎,但是法律永遠都是底線,經過十幾年的探索和沉淀,我們發現和農戶間最重要的是‘信任’二字”。人被信任時,就有了責任感。

公平感會對員工的心理狀態和行為產生極其重要的影響。永輝超市實行的“合伙人”制度,一直踐行著絕對“公平公正”的基本原則。總部對門店獎金包和合伙人獎金的分配方式和比例進行了明確具體的規定(如表4所示),員工可以根據自己的業績非常清晰地預見將來的分紅,也有效杜絕了門店負責人截流分紅的隱患。永輝會對業績良好的員工公開授牌,召開員工大會進行表揚,通過內刊進行報道宣傳,一切都公開透明。 “我雖然從農村出來,學歷水平也不高,但我有一雙勤勞致富的手,在永輝超市我沒覺得比別人差,我可以努力服務大家,也提升自己。只要永輝需要我,我會在永輝好好干的”。永輝一線員工的心聲表明,能夠公平地實現自我,對于長期受到身份歧視的一線員工顯得多么難能可貴,所以他們也會倍加珍惜,感恩和回報組織。

永輝超市洞察了員工深層訴求,不按資歷和學歷,只按能力的晉升制度也是永輝選拔人才的核心。海底撈的董事長張勇也曾經說過:“一個沒有服務經歷的管理者,再換位思考也是近臺看戲,可是看戲,哪怕是資深票友,也不會真正理解以唱戲為生的壓力與追求”。永輝這樣的晉升制度絕對可以保證管理層知道一線員工的壓力和真正訴求。“現在外面的企業晉升都看學歷,像我這樣高中都沒畢業的人,哪一天離開了永輝,真不知道還能實現什么。何況永輝還一直培訓我們的技能,鼓勵我們學習,我要在永輝通過努力改變自己的命運!”。上述案例材料都說明,永輝深入契合地滿足了一線員工的精神需求,極大地提高了員工的工作滿意度,增加了留職意愿。

HR人力資源管理案例網分析:永輝超市在員工激勵方面的特點主要有三個。首先永輝實行的“合伙制”就是要培養員工“人人都是經營者”的意識,配合著對一線員工業務能力的培訓,以及在他們之間樹立標桿起到激勵推廣作用,這有利于樹立一線員工對工作和自身能力的信心。第二,永輝對一線員工實施授權管理,激勵員工超額完成公司規定的經營目標才能獲得分紅,充分調動了員工的自主性和積極性。第三,永輝在制定績效方案前期上下溝通達成一致,后期不斷跟進調整,充分考慮了一線員工的意見,為員工體現其對組織影響力提供了機會,而且永輝追求管理扁平化,強調身份等同,有利于營造共同創業和共同發展的和諧組織氛圍。最后,永輝通過發放獎金、公開表揚、職業發展等一系列激勵手段讓一線員工體驗到成功的喜悅,進而產生對其工作意義的積極評價。

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