人力資源管理案例的分享者和傳播者

網站首頁 HR管理案例 名企案例 正文

目標管理案例——向華為學習

HRsee 2017-12-06 名企案例 23481 ℃

關鍵詞:目標管理案例 華為

目標管理能極大的調動員工工作的積極性以提高企業的競爭能力,遂被廣泛應用,并很快為日本、西歐國家的企業所仿效,在世界企業管理界大行其道。華為作為我國優秀的企業之一,在目標管理上也有自己的心得,下面我們就來看看華為公司的目標管理案例

華為公司的目標管理案例

大家也知道,目標管理(MBO)是管理專家彼得·德魯克(Peter Drucker)所提出,并且還為此制訂了SMART標準,即Specific,代表具體的,指績效考核要切中特定的工作指標,不能籠統;Measurable,代表可度量的,指績效指標是數量化或者行為化的,驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A即Attainable,代表可實現的,指績效指標在付出努力的情況下可以實現,避免設立過高或過低的目標;R即Relevant,代表相關性,指實現此目標與其他目標的關聯情況;T即Time-based,代表有時限,注重完成績效指標的特定期限。那么華為之執行目標管理的時候,是怎么契合SMART標準的呢?

SMART原則

一、先有目標,再工作

國內有些企業的員工一大早上班,就來到辦公室前開始埋頭苦干,雖然工作態度值得肯定,實則處于盲亂的狀態,像無頭的蒼蠅一樣。華為也遇到過類似的問題。員工工作都非常努力,還經常加班,但就是工作結果離預期的目標相差甚遠,這不得引起企業管理者的深思。結果,他們進行深入調查就發現,大多數華為員工都是堅定的指令接受者,接受任務后就埋頭苦干,卻很少思考自己的工作目標究竟是什么。因此,他們往往不清楚何時應該完成什么樣的任務,任務完成的程度如何以及有沒有合理的操作手段等等。就是這種毫無目的性的工作方式導致了員工工作的混亂,選擇錯誤的工作方法,擅自改變工作目標,做了很多無用功等等。


先有目標,然后工作

針對這種情況,任正非就提出了“先瞄準目標,再開槍”,也就是永遠不能“先干起來再說”。因此,員工個人也應用自己的工作目標,而且這個目標應該是和企業目標是一致的,這樣才能讓員工明白自己目前做什么才能滿足企業的發展需要。

華為公司在培訓員工的時候,讓每一名員工在開始工作之前必須弄清楚五件事:做什么?如何做?做多少?在哪兒做?為什么做?明白這五點,才是員工做好工作的前提,這樣才能引導員工正確地去做工作。

二、目標要切實可行

企業中絕大多數員工還是希望自己能夠做得更多更好,從而能更大限度的證明自己,但從現實來講,在制定目標的時候,他們總會對于目標缺乏基本的判斷,他們只知道自己想要什么,而不知道自己究竟能夠做什么。雖然我們說目標要高于現實,但不能超出范圍,否則目標就變成空中樓閣,甚至是天上的星星而無法觸及。正因為如此,華為公司在進行目標管理,為員工在制定目標之前,總是會先進行一番調查,同時做好可行性研究,了解目標工作的難度,了解目標是否能夠完成。任正非也說過任何目標必須是可執行的,任何缺乏執行性或者無法達到的目標,都毫無用處。在華為內部,很少會有人提出一些不切實際的計劃,公司也絕對不贊成、不鼓勵員工提出此類計劃,在他們看來,目標不是越大越好,一旦遙不可及,就會變成負擔。

三、工作目標要明確、要量化

目標管理的原則要求目標必須是可度量的。而華為員工都有明確而可執行的工作目標,都明白各自的工作任務。在執行目標時,他們會通常根據員工具體的工作過程,按照基本的流程設定相對獨立的工作步驟或者是工作單元,指定三個量化指標:時量、數量、質量。比如對于產品的數量、檢查次數等直接可量化的目標,完全可以用數量角度去衡量,而無法直接量化的指標可以從質量、時量的角度去考慮。比如人員投訴率、服務及時性可以反映出員工對于職能部門的滿意程度;文件的通過率可以反映出文件起草的好壞。

目標管理中的員工目標要切實可行

上述三個量化指標,既是布置工作的要求,也是衡量工作效果的指標。它們貫穿于整個工作的全過程,有了這三個指標,員工才能確保工作執行到位。比如華為公司在進行考勤統計時,他們會要求“3小時內完成15000人的考勤統計,形成考勤表,并及時上報行政主管”。在這個工作目標中,就包含了三個量化指標:時量是三個小時,數量是15000人的考勤統計,質量是形成考勤表,上報行政主管。任何一個量的未完成或者是缺失,都會影響目標的實現。

這種工作方法有效保證了員工的工作目標不會過多地偏離現實,更不會變得遙不可及。

四、目標要一步一個腳印

華為在發展的過程中,雖然采用的是群狼戰術,但它并不是暴發戶式的增長,而是通過一小步,一小步,一不一個腳印扎扎實實的走出來的。比如20世紀90年度,任正非提出“農村包圍城市”,使得華為慢慢在城市站穩腳跟,接著華為瞄準國內市場,等到國內市場占據大部分市場份額后,開始將目光轉向海外市場。而在拓展海外市場時,華為先從俄羅斯入手,然后是非洲、歐美等。華為一步步走來,每個目標都很明確,而且是逐步實現每個目標,并沒有進行跳躍式發展,確保了華為保持總體戰略目標方向上穩步前進。

實現目標一步一個腳印

華為的發展有跡可循,而且一直以來都在循序漸進,它的擴張絕對不是一兩天內就完成的,它所有的目標也不是一兩天內實現的。這種逐步擴張壯大的方式在日常工作中也得以體現出來,華為的每個員工平時都嚴格按照“制定目標一執行一完成目標一制定新目標”的方式進行工作。

以華為市場部員工為例,市場銷售人員通常會接到任務,要求第一年完成多少銷售額,緊接著第二年會增加多少,第三年接著增加更多,而到了第五年要確保市場份額占到了多少,第十年的市場份額又增加多少。這些都會納入工作計劃,成為工作的核心。此外,在華為的會議上,無論是領導還是員工都會提出一個短期計劃和中期計劃,這些計劃通常都是相對穩健的。每個人都知道自己在短期內應該做什么,接下來應該做什么,以此來推進自己的工作。

華為公司通常會制訂一個五年計劃和十年計劃,而對于公司部門以及團隊內部之間,目標與計劃則控制在兩三年以內,因為短期目標和短期計劃的存在能夠有效保證管理者以及工作者不會冒進,不會采取大躍進的姿態。不過對于其他企業和員工來說,他們常常欠缺自制力和耐心,也沒有充分考慮到目標實現的難易程度,因此常常會急功近利,總是想著一蹴而就,在短時間內就實現目標。而這樣一來,往往會讓自己陷入困境。

華為人常常將公司的發展比作長跑馬拉松,一般的跑步者在跑步過程中很容易因為路程太遠而放棄,如果跑步者能夠將目的地進行切割和分化,將路程中的大樹、房子、河流等作為標志,那么每當跑步者通過一個標志時,就會產生一種實現目標的成就感,這會帶來更多的動力。所以,低著頭硬撐的人往往難以堅持到最后,而沿途上做好標記并隨時進行觀察的人,則能夠更好地完成長跑計劃。

以上就是為大家分享的華為公司的目標管理案例,純屬拋磚引玉,如有不當之處,請指正為感!(注:本文來自《華為工作法》有節選)


相關內容

關注我們
關注我們
案例搜索
網站分類
山东群英会