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華為公司的人才激勵機制

HRsee 2017-02-04 名企案例 33719 ℃

關鍵詞:員工激勵案例 華為

大家都知道華為公司成立于1987年,最初以代理一家香港公司的用戶交換機(PBX)為主業。兩年后轉向自主研發,致力于通信網絡技術與產品的研究、 開發、 生產與銷售。華為在其初期的發展過程中,逐步建立了一套獨特的激勵機制與企業文化,并將一大批國內最優秀的年輕人才收于旗下,他們傾其全部青春和熱情創造了中國民營科技企業令人嘆服的企業發展神話,成為中國最優秀的企業之一。下面,HR人力資源案例網就從人才激勵這個角度來為大家介紹一下華為公司,希望朋友能從中得到啟發。


華為公司的人才激勵機制


華為一貫重視員工福利保障,為員工創建健康安全的工作環境,并推行物質激勵與非物質激勵并行的員工激勵政策,使奮斗者得到及時、合理的回報。 根據華為官方發布的2015年可持續發展報告中顯示, 公司通過工會實行員工持股計劃,員工持股計劃參與人數為79,563人(截至2015年12月31日),參與人均為公司員工。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起,形成了長遠的共同奮斗、分享機制。  為了對員工進行保障,華為同年投入超過14億美元


華為十幾年高速發展的一個根本原因是它不但吸引了大批中國最優秀的高校畢業生,而且使這些青年滿懷激情地為企業工作,將個人的潛能充分發揮出來,華為能夠做到這一點,應該歸因于建立了一套科學合理的激勵機制,這套激勵機制應該包括:以員工持股為核心的薪酬激勵機制和以華為 基本法為核心的精神激勵機制

(一)華為員工持股激勵機制分析

在華為,公司根據員工的才能責任貢獻工作態度和風險承諾等方面情況,由公司的各級人力資源委員會評定后給定配股額度,以虛擬受限股期權MBO 等方式,讓員工可以擁有公司股份,員工收入中,除工資獎金之外,股票分紅的收入占了相當大的比重華為員工持股的演進過程大體分為以下三個階段:第一階段:(1990-1996 年)以解決資金困難為主要目的,實行內部集資1990 年華為開始嘗試員工持股制度,當時,華為剛剛成立三年,由貿
易公司轉為自主研發型企業,為解決研發投入大,資金緊張
融資困難造成的企業發展受限的問題,華為開始嘗試實行員工持股制在當時的股權管理規定中,華為將這種方式明確為員工集資行為參股的價格為每股10元以稅后利潤的 15%作為股權分紅,向技術管理骨干配股這種方式可以為企業贏得了寶貴的發展資金

第二階段(1997-2001 年) 以激勵為主要目的1997 年,深圳市頒布了 深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定,華為參照這個規定進行員工持股制度改制,完成第一次增資華為當時在冊的 2432 名員工的股份全部轉到華為公司工會的名下,占總股份的 61.86%此時,隨著公司效益的提升和從資金困境中逐步解脫出來,員工持股制度在擔負內部融資任務的同時,也演變成了一種重要的激勵制度,與工資年終獎安全退休金等一起,共同構成了華為的薪酬體系這次改革后,華為員工股的股價改為1元/股這段時期,華為己進入了高速增長期,開始從高校及社會大規模招聘人才,為提高對人才的吸引力,華為在提高薪酬的同時也加大了員工配股力度從 1994到1997年間,與華為每年的銷售額翻番的增長速度同步,華為員工得到了大額的配股和分紅隨著每年的銷售額和利潤增長,員工股的回報率常常能達到70%以上最高時曾達到 100%在這幾年期間入職華為的員工,如果工作成績出色,工作滿兩年時獎金與分紅就能達到 20 萬元,這樣的收益水平怎能不讓這些剛邁出校門不久的學子們感到意外的驚喜華為的員工還可以通過向公司設立的內部員工銀行貸款來購買股票,以解決新員工沒有足夠的購股資金的問題,后來由于國家明令禁止企業設立內部銀行,于2000 年撤消在這段時期,華為的高薪及員工持股激勵政策形成了強大的人才磁場,使華為聚集了大批行業優秀青年人才

第三階段(2001 年至今)以員工持股激勵規范化為目標2001 年,深圳市出臺了 深圳市公司內部員工持股規定,這一政策將民營企業一起納入規范范圍內華為也意識到以前那種不規范的股權安排形式可能帶來的潛在風險,以及造成的上市障礙因此,2001年,華為聘請國際著名咨詢公司,開始對其股權制度進行調整變革將內部員工股更名為 虛擬受限股”。改制后,員工不再配發 1 元 / 股的原始股票,而是以公司年末凈資產折算價值的期權老員工的股票按 2001 年末公司凈資產折算,每股價格增值到 2.64 元 / 股員工離開公司時必需按上年股價將股權轉讓給公司此外,隨著公司規模的增大,華為在新期權的配發上放慢了腳步,股權傾斜向少數核心員工及優秀新員工,對于大多數普通員工的中長期激勵,采取以原有股票的分紅權為主,減少新增配股的方式這種轉變標志著華為隨著企業規模的加大和員工人數的增多,己經從普惠激勵轉變為重點激勵原則

這種全員持股的薪酬激勵機制將保障性薪酬的利益激勵機制與風險性薪酬的風險控制機制有機結合起來,以風險薪酬為主,做到短期激勵與長期激勵相結合,將激勵效果最大化同時為了更好的實施員工持股計劃,公司建立了一套以績效目標為導向的考核機制,將業績考核納入到日常管理工作中,以支撐相關的薪酬激勵機制具體包括: (把考核作為一個管理過程,循環不斷的 PDCA過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來;(工作績效的考證側重在績效
的改進上,工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上,公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點,在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標,在對顧客滿意度節節展開的基礎上,確定流程各環節和崗位的目標;( 績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的,指標水平應當是遞進且具有挑戰性的,有了這套考核機制,獎金的分配自然有了公平的依據


(二)以華為 基本法為核心的精神激勵分析

華為基本法(簡稱 基本法)的總設計師任正非希望建立一支龐大的高素質高境界和高度團結的隊伍,以及創造一種自我激勵自我約束和人才脫穎而出的機制,這也是 基本法人才激勵的最終目的。“基本法中所呈現出來的激勵機制,將員工的利益放到了一個真實的位置上,極大地增進了員工對企業的認同感這種以企業的具體管理制度和政策為基礎所形成的一種人文環境或心理體驗,發揮出其精神激勵的作用如在 基本法中體現的人才評價標準是—— “以貢獻來評價,而不是以知識來評價員工,這是企業價值評價體系和價值分配體系公正性和公平性的客觀基礎。” 將此人才評價標準作用于華為股權分配體系是:老員工如果跟不上公司的發展步伐,即使過去貢獻很大,其持股的比例也會降低新員工如果具備公司需要的知識和技能,對公司的持續發展具有重大貢獻,他在公司的持股比例則會增長很快


又如在 基本法中體現的干部選拔標準是—— “尊重有功勞的員工,給他們更多一些培訓的機會,但管理人員一定要依據能力與責任心來選拔給他們更多一些培訓的機會,但管理人員一定要依據能力與責任心來選進入公司以后,學歷資歷自動消失,一切根據實際能力承擔的責任來考核識別干部。”


再如在 基本法中體現的績效考核標準是—— “工作績效的考評側重在績效的改進上,宜細不宜粗;工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上,宜粗不宜細重在績效的改進上,宜細不宜粗;工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上,宜粗不宜細考評結果要建立記錄考評要根據公司不同時期的成長要求有所側重在各層上下級主管之間要建立定期的述職制度級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通, 以加強相互的理解和信任溝通將列入對各級主管的考評,并以此作為華為公司的基本考核方式。”


通過這種激勵機制想要達到三個目的:一是要每個人努力做好工作,為公司創造更多的價值;二是要開發人力資源,挖掘每個人的潛能,不斷地促使人力資本的增值;三是要對員工的價值創造過程和價值創造結果進行評價和排序


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