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松下公司的員工管理案例

HRsee 2019-09-22 名企案例 1733 ℃

關鍵詞:員工管理案例 松下

人是企業最大的資源和財富,這是大家的共識。但是只有那些優秀的公司在對員工實施有效的管理,讓他們人盡其才,發揮他們最大的潛力。日本的松下公司無疑就是這些優秀公司的代表之一,HR案例網為大家分享松下公司的員工管理案例,希望能讓朋友們獲得有益的啟發。

松下公司的員工管理案例

一、尊重并關愛自己的員工

很多企業都聲稱尊重并關愛自己的員工,可是落到實處的并不多,寫入制度之中的更是少見。松下公司的創始人松下幸之助有個著名的《員工管理二十一條》,而這已經成為松下的員工管理原則。在這21條中,除了第二條“給與獎賞,但要與成就相當。”和第八條“如果有人舉止怪異,應該追查。”之外,剩余的19條全是從尊重、愛護員工積極性的角度出發的。比如第三條“如有某種改變,應事先通知,員工如事先接到通知,工作效率一定比較高。”;第四條“讓員工參與同他們切身利益有關的計劃和決策。”;第五條“信任員工,贏得他們的忠心和信賴。”等等。

二、“適才專用”的用人原則

松下公司特別強調員工的能力與職位的相適應。松下是個龐大的集團,員工人數上十萬,然而人才市場的人才缺乏狀況也曾讓松下陷人人才難求的困境。松下堅持“適才專用”的原則,以發揮員工最大的能量,把企業做好。小材大用或者大材小用都是不科學的用人方式。

集團上層高管一致認為,只雇用優秀的人往往會讓公司陷入尷尬處境,因為優秀的人大多會在工作時抱怨這抱怨那,可能覺得自己的能力與現在擔任的職位根本不相符,因而對待工作的認真度可能不高。相反,不太優秀的人在得知自己被大公司接受之后,往往會心存感激,這種感激促使他們盡可能地發揮自己的才干。認真工作。所以,松下公司的高管們并不把目光單單集中在優秀的精英身上,他們善于從不同層次挖掘有不同才干的員工,不斷加強自己的“軟件設施”。

三、鼓勵員工“毛遂自薦”

由于公司人員數量過多,松下高管考慮到不可能對每個員工都進行詳盡的了解,因此,他們更多的是鼓勵員工毛遂自薦,有某方面才干的員工可以向自己的上級推薦自己。也就是說,員工應該通過自薦的方式尋求與自己能力相適應的職位,而不是通過傳統的公司上級對下級的考核來安排。這樣做便使員工的積極性得到極大的提高,也使松下的用人原則得到最大限度的體現。這一舉措,其實起源于松下公司的一次小小的內部招聘

曾經有一段時間,松下公司急需廣告經辦人,便在公司內部進行招聘。結果,公司上上下下這么多的員工,居然沒有一個自愿報名的。經過了解,原來他們都不好意思自己開口。面對這種局面,松下高管們開始思考:員工不敢表現自己的才能,會阻礙高層人員挖掘有潛力、有才干的優秀人才,因此必須推出政策以鼓勵員工自薦,讓公司更方便地了解到每個員工的才干。畢竟這么龐大的一個公司,人力資源部門不可能一天到晚自上而下關注地每個員工的工作情況與能力。為了使每個人都能獲得與自己的能力相適應的工作,最好還是讓員工本人挖掘自己身上的才干,了解自己的性格興趣和優點缺點,以此尋求適合自己的崗位。

不過話說回來,要想了解自己有哪方面的才能、才能有多大,并不是一件容易的事情,這可能需要經過一些成功或失敗的事例,才能正確評估自己。所以,松下公司提出,每個員工在審視自己的才能的時候,要心平氣和地對待人與人之間能力差距的現實,冷靜地考察和接受自己的能力程度以及相應的職位,繼而認真穩重地為自己的職位負責。

四、按能力晉升

大多數日本企業都存在著一種名日“年功序列制”的升職制度,即將員工的工作時間作為升職的標準。在這種制度下,個人實力反倒成為升職的次要考慮因素。不過,松下公司并不接受這一套,松下公司雖然重視元老級人物,但也會對有能力的年輕員工大力提拔。實力是松下考核員工是否能升職的第一要素。

很多人反映,在松下電器公司待了很長一段時間了,卻一直都停留在原來的職位,沒有什么調職的機會。確實,松下公司在人事變動方面的反應總有些“遲鈍”,它更注重的是員工能在自己的崗位上穩打穩扎,至于升職,那是以后的事。

不過為培養出更多優秀的人才,松下也會定期做一些調職決策。在“遲鈍”的調職氛圍下,員工們一旦習慣了某一職位后,就會安土重遷,因為他們不太喜歡到陌生的新環境去重新摸索和習慣新的事物.,至于不定期的臨時調職,擁有成千上萬員工的松下公司覺得過于麻煩,所以干脆制定了一個公司規章——員工進入公司之后,必須在兩年之內變換五項不同領域的工作職位。這種變換規則必須維持十年之久。十年之后,員工可以通過了解自己的能力進行自我推薦,經過高管考查審核之后,得到比原先更高一個層次的固定職位。

五、注重員工之間的搭配協作

松下很注重員工與員工之間的配合。不同能力性格的員工搭配協作,往往可以取得“一加一大于二”的絕佳效果。當然,首先必須了解每位員工的長處和短處,再考慮如何通過有機結合使他們相互之間能取長補短,提高工作效率。

例如,在同一個部門中,高層領導小組的成員往往性格不能過于接近,因為如果幾個人都是優柔寡斷型的性格,那么對于一個問題,討論半天還是沒有什么結果;如果幾個人都是果斷堅決型的性格,那么勢必會你不讓我,我不讓你,最后爭論得面紅耳赤。所以,最佳的搭配是一個人具有敢裁決的果斷性格,一個人具有行政的能力,一個人具有協調彼此的能力,這樣組成的團隊便能取長補短,各盡其能,工作效率也能大大提高。

六、物質和精神雙重激勵員工

在精神方面,公司提倡“全員經營”,宣傳搞好經營是“職員自己的事”,職工是松下電器公司的主人翁。集思廣益,全員經營,是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司,每個人都把公司的事情當作自己的事來干。全公司沒有上下的區別,誰想到了好主意,就提出來,共同經營松下公司。對于職工提出的合理化建議,公司都認真對待,按成效分成1-9等,有的表揚,有的獎勵,貢獻大的給予重獎。總之,每一項建議,都會得到滿意的答復。

在物質方面,推行周休二日制,改變過去按工齡和學歷付酬的舊工資制度,采用按照工作能力確定報酬的新工資制,并不斷提高職工的工資收入;規定“35歲能夠有自己的房子”的新的“職工擁有住房制度”;設立由松下幸之助贈給職工的私人財產2億日元為基金的“松下董事長頌德福會”;實行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”,等等。

松下在員工管理上有獨到的見解和辦法:用人注重人品;對于人才標準不拘一格,重視員工的提升和激勵,用人善于組合搭配;任用誰就信任誰;主張任用強過自己的人等。這就使松下公司與員工之間建立起可靠的信任關系,使員工自覺地把自己看成是公司的主人,產生為公司作貢獻的責任感,煥發出了員工高漲的積極性和創造性,形成了極大的親和力、凝聚力和戰斗力,使松下能從一個小作坊發展成世界500強公司。

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