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萬科的股權激勵案例

HRsee 2019-02-17 名企案例 10972 ℃

關鍵詞:萬科 股權激勵

在我國,股權激勵的這種形式于20世紀90年代開始在企業中推行。其中,萬科就屬于“第一批吃螃蟹”的企業之一,它于1993年首先推出現代股權期權方面的預案,后面經過多年的發展、更替,萬科主要經歷了三次的股權激勵計劃,可謂是起起伏伏有,一波三折。HR案例將為大家簡單梳理一下萬科這三次股權激勵計劃的特點,希望能給朋友們的工作帶來有益的啟發。

萬科的股權激勵案例

一、萬科的三次股權激勵計劃

1、第一次股權激勵計劃(1993~2001年)

早在1993年萬科發行B股的時候,第一次股權激勵計劃項目就已經開始實施,計劃從1993年到2001年,以三年為單位分成三個階段,以約定的價格全員持股,三年后交錢拿股票可以上市交易。計劃在當時得到了主管部門的批準,但卻在第一期發完之后,由于政策生變,被證監會命令叫停。至此,萬科公司的第一次股權激勵計劃不了了之。

2、第二次股權激勵計劃(2006~2008年)

2006年1月,中國證監會頒布了《上市公司股權激勵管理辦法》,使得萬科公司再次推出中長期激勵制度的時機終于成熟。根據中國當前的制度環境和萬科的現實情況,萬科最終決定采用國際上日益成為主流的限制性股票激勵計劃。

萬科召開年度股東大會通過了股權激勵計劃,依照該計劃,公司每年都將在符合限制性條件的情況下,從凈利潤增長中提取一定比例的資金,用于從二級市場買入公司A股股票,以獎勵包括董事長在內的公司高管。也就是說,萬科的長期激勵計劃作用的工具為限制性股票,激勵對象為在萬科受薪的董事會和監事會成員、高級管理人員、中層管理人員、由總經理提名的業務骨干和卓越貢獻人員。

該計劃由三個獨立年度計劃構成,即2006~2008年,每年一個計劃,每個計劃期限通常為兩年,最長不超過三年。按照計劃,在滿足凈資產收益率高于12%的前提下,以凈利潤增長率15%為最低要求,每年從凈利潤的增長部分中提取激勵基金,并委托信托公司買入萬科A股,如果滿足相關條件,經過第一年儲備期、第二年等待期后,第三年可交到激勵對象手上。激勵對象拿到這些股票后,每年最多可以賣出25%。

但是第二次股權激勵計劃還是以“二次終止”來宣告結束。自2006年股票激勵計劃開始實施以來,萬科2006年度的激勵計劃得以在2008年9月完成實施,而2007年度和2008年度的激勵計劃均夭折。2008年度因為業績欠佳不達標,激勵被迫終止;2007年度盡管業績表現很“努力”,但由于股價不“爭氣”,該年度的激勵計劃在“擱置”兩年后還是無奈中止。

作為房地產企業的標桿,萬科的股權激勵計劃在眾多上市公司中也是把參考的標尺。在業績考核和股價考核的“雙重把關”下,萬科的股權激勵方案最終實施率僅為1/3。激勵對象想要拿股并不容易。

3、第三次股權激勵計劃(2010年)

2006年轟轟烈烈推出股權激勵計劃以失敗告終后,萬科董事會于2010年10月24日再次啟動新一輪的股權激勵計劃。近年來,國家兩次密集出臺房地產調控政策,此次計劃能否順利進行,取決于萬科的管理團隊能否竭力應對。

2010年10月21日,公司第十五屆董事會第十二會議審議通過與激勵計劃相關的議案,并于四天后對外公布《萬科企業股份有限公司2010年A股股票期權激勵計劃(草案)》。

草案的頒布并沒有一次性通過中國證券監督管理委員會的批準。萬科在中國證監會等相關部門的指導下,對激勵計劃進行了相應修改,將實施期由四年變為五年,并調整了部分激勵對象的名單。

2011年4月8日,公司2011年第一次臨時股東大會審議通過了《萬科企業股份有限公司A股股票期權激勵計劃(草案修訂稿)》,標志著萬科第三次股權激勵正式啟動。

該方案公布不久之后,公司就有4為執行副總裁、3位副總裁陸續離職,上演了萬科的“人事大地震”。

2012年、2013年、2014年的凈資產收益率、凈利潤增長率都達到了行權條件,萬科實行了股權激勵計劃。

二、萬科前兩次股權激勵計劃分析

1、合理選擇激勵對象

通過對之前兩次股權激勵計劃的比較不難發現,第一次股權激勵計劃的對象為萬科全體工作人員,而第二次則進行了較大的縮減,將激勵對象定為企業的高管與業務骨干等。

成就需要理論告訴我們,個體在工作情境中有三種重要的需要:成就需要、權力需要以及歸屬需要。具有強烈成就需要的人渴望將事情做得更為完美,他們所追求的不是成功帶來的物質獎勵,而是在爭取成功過程中的樂趣和成功后的成就感。全員持股會降低這種成就感的實現,從這個角度來說,萬科公司的第二次股權激勵計劃相較于第一次有很大的進步。

2、基于績效的股權激勵計劃

激勵的最終結果一般分為兩種類型:外在報酬和內在報酬。萬科的股權激勵計劃實行的初衷很好地考慮了這兩種類型的報酬。對于外在報酬,顯而易見,萬科兩次股權激勵計劃的激勵對象只需要完成公司制定的績效目標,就可以獲得一定的股權獎勵。這種方式不僅獎勵了績效卓著的員工,而且在一定程度上使得經營者與股東的目標趨于一致,有利于公司的長期發展。對于內在報酬,萬科的第二次股權激勵計劃相對于第一次有了很大的進步,由于制定了較為明確的績效目標,可以使得激勵對象從行為中獲得積極的情緒體驗,例如,得知一項新任務的興奮感、完成一項工作的成就感等,這種積極的情緒體驗能夠促進員工完成績效目標,實現個人與企業的“雙贏”。

公司經營過程中, 管理者為了提高公司經營的績效而實施定的激勵手段是十分必要的,激勵方式的選擇需要考慮到許多因素,目標績效的確定、獎勵方式的選擇、激勵對象的選取等都會影響到激勵的最終效果,只有在經營過程中,結合企業自身特點,合理制定目標績效,在充分考慮企業整體發展的同時不忽略員工的個性因素,根據企業所處的市場環境及時應變,才有可能完成一次真正成功的激勵。

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